改革组织体系、再造生产流程;强化互联网思维,创新新闻生产和传播方式;建立适合媒体融合发展方向的现代考核制度,强化意识形态工作责任制考核,推进“同工同酬”,突出移动优先。苏报集团以盘活集团资产为战略依托,实现新闻事业和经营业绩双丰收。
打造媒体融合命运共同体
李勇
“融”出精气神,“改”出生产力
转型、融合,对纸媒来说,注定艰辛与不凡。早在年9月,苏州日报报业集团就积极贯彻中央关于“推进传统媒体和新兴媒体融合发展”的精神,以苏州新闻网为基础,成立了全媒体中心,探索建立中央信息厨房。
新时代呼唤新作为,面对纸媒面临的严峻形势,苏报集团以时不我待之精神、啃硬骨头之勇气,积极谋划新一轮改革发展。苏报集团各党委委员率队分赴北京、上海等地学习取经,研究深化融媒改革方案。年8月,首批区域、教育、文体、旅游等4个融媒中心成立,总监、副总监、采编和经营人员都竞争上岗。9月份又强力推进融媒系统第二期改革,13个部门和融媒中心成立。通过强化顶层设计,集团进行了组织体系改革,整合日报、晚报、苏州新闻网、全媒体中心采编经营人员,按照“大编辑中心+垂直采编部门”的改革模式,成立苏报融媒编委会,下设1个总编办、3个编务类中心和13个采务类中心。同时,生产流程再造,也是融媒改革的重中之重。苏报融媒的运行流程图是,以总编调度中心为核心,值班总编和各中心总监一天开3个碰头会:早上9点半的选题会、下午4点的编前会、晚上9点的定稿会,及时商讨当天的重大主题,应对突发新闻事件,进行资源统一调度和集中策划采编。有了新的“神经中枢”,媒体联动平台和内容生产部门在接收指令后分头执行,生产出来的文字、图片、音视频、H5等产品全部进入新闻产品库,各个编务中心根据平台的特点,从产品库中选取适合的产品进行二次加工,再刊、播、发。
新的组织体系,优化了资源配置,激发了团队活力。新的生产流程,提高了运行效率,提升了产品竞争力。经过一轮比较彻底的融媒改革,集团出现了这样一个现象:在二楼的休闲区,员工们围聚在一起谈得最多的是创意、合作、资源、方案,像打了“鸡血”一样,从上午到下午,4张桌子、16把椅子远远不够用。
可见,融合改革是大势所趋、人心所向,“融”掉的是条块和藩篱,“合”起的是人心和力量。自此,员工的积极性、生产力被迅速释放出来。年,集团围绕中心、服务大局,在做好新闻宣传报道的同时,经营业绩逆势增长。
▲身穿“引力播”红马甲的采访小分队,成为一道道亮眼的“苏报红”。
“创”出新活力,“展”出新作为
苏报集团新媒体平台策划实施的一系列网上主流舆论宣传,取得了非常好的效果。以苏州新闻网和“引力播”APP为主要载体,聚焦苏州政治、经济、社会、文化、旅游、教育发展,
转载请注明:http://www.wanbaobianji.com/wbxg/13139.html